大客户的模压式训练是以大客户天龙八步为基础展开的，我们在以前的很多文章中进行过详细的介绍。应广大读者的要求，我们将在本文中系统的介绍天龙八步的内容以及结构，以便能够进一步加强对大客户销售以及模压式训练的本质理解。
天龙八步的划分
大客户销售的过程分析是所有销售类型中比较复杂的一种，由于是效能型销售，所以它70%的销售动作是变化的，30%的工作是不变的，因此形成完整的销售套路是非常不容易的。很多企业的认为培养大客户销售人员是徒劳的，因为很多的因素、技巧需要自己去感悟，而且要自己不断的摸索，不是教一教就可以的。但是经过有效的销售过程的分析。820军校发现从销售人员“发现客户到最后成单” 仍然可以找到一定的规律，并最终将大客户销售归结为：接近客户、决策分析、需求把握、促进购买、形成交易、关系维护、深度开发、利益共赢相应的八个步骤，我们管这八个步骤为销售中的天龙八步。这种分类方式是目前大客户的销售训练过程中比较成功的一种划分方式。我们也发现过其他的分类方式，由于行业的不同可能划分的方式是有区别的，但是就目前的研究来看，天龙八步的这种划分方式更据有代表性与适用性。
销售阶段的划分对于大客户专项训练系统的建立是非常关键的，这在前面的专项训练系统构建的章节中已经详细的阐述过，这里需要说明的是，天龙八步是按照大客户销售“从接触客户到最后成单”的过程中各个关键销售节点划分的，从整体上符合“售前、售中、售后”的基本逻辑。其中接近客户、决策分析、需求把握属于售前的部分;促进购买、形成交易是售中的部分;关系维护、深度开发、利益共赢属于售后的部分。这样的阶段可以迅速、有效的在销售人员的头脑中建立起销售框架，使销售人员明白大客户销售到底应当包括什么样的步骤，如果从接触客户开始，目前已经进行到什么样的阶段。以前很少对大客户的销售进行这样有针对性的划分，销售人员的培养处在非常模糊的状态，如果销售状况不好也不知道到底是哪个环节做的不好，从而不能有针对性的辅导。
现在将销售过程分成八个阶段，不同的阶段会有不同的工作内容，这时新销售就可以通过天龙八步的学习，迅速的掌握销售的基本“套路”。这里又提到了“套路”这个词。天龙八步就像是武术中的套路，新销售人员上岗之后，公司将按照这样的套路传授技能，并使之熟练掌握，可能在开始的时候销售人员只能进行模仿式的销售，就是按部就班的、僵化的应用，但是稍加时日他们就会很快的感悟到每个步骤的作用，这要比模糊型的传授有效很多。在出现问题的时候也会很快发现，并能够对症下药。对于老销售人员来说，这样的划分能够迅速梳理清晰他们的销售步骤。经过试验我们发现，很多销售人员的销售能力低下与没有结构性的销售步骤有关，他们单凭着感觉处理问题，经常出现缺乏系统性、持续性的问题，而且在面对多个项目的时候就会出现思维混乱。经过模压训练之后，他们会显的更有章法。
各步骤的工作内容
划分阶段完成之后，需要对不同阶段的工作内容进行设计。这是一个非常复杂的设计过程，他必须有两个前提条件，优秀的销售人员参与，有经验的训练系统设计人员。我们已经有过大量的成功经验，在设计工作内容这个环节当中，比较艰巨的是如何将每个阶段的销售特点搞清楚，并系统化，包括一些销售诀窍，在这个过程中，我们发现企业并不缺乏对销售工作的理解，但是比较缺乏整合的能力，确切的说就是：我们需要的是个通用版本，而企业现在拥有的多半是个性化版本。我们的任务就是将这些个性化版本“通用化”。由于工作量巨大，我们无法对每一个环节的内容都进行细致的描述，所以我们每个阶段都会选择一个点进行说明，以达到触类旁通的目的。
首先，接近客户。什么是接近客户，这个阶段到底包括什么样的工作内容，销售人员在这个阶段到底应到达到什么样的目标。接近客户里面的很多内容，其中包括信息获得、竞争分析、客户拜访、产品展示等等内容。我们的任务就是将这个阶段的中的相关工作内容进行整理。以信息获得为例，大客户的信息获得是非常关键的，这里面的信息包括：客户信息、竞品信息、行业信息等等。如何获得客户信息，如何找到这些客户，都有那些途径，客户信息的内容都包括什么等等。这些问题的回答应当有一个相对固定的工作方式。并且应当配置相应的管理工具。通常每个企业都有这样的信息表，但是企业的这些表格更多的是为控制、管理服务的，而不是为了销售支持服务的，因此，在设计这样的工作表格时，应当保证销售人员通过表格的填写能够系统的指导他们下一阶段的工作，成为他们销售工作的重要辅助工具。接近客户的其他工作也应当是这样，应当将各个工作内容尽可能的明细下来，形成步骤。
其次，决策分析。决策分析是进入客户的内部，并能够扩大企业影响力的重要过程。在这样的目标下，它的工作内容至少包括：组织结构了解、决策流程、关键角色、竞争分析等内容。以组织结构了解为例。对于任何面对组织的销售，必须要先期了解销售对象的组织结构。一般情况下销售人员并不是很重视组织结构的分析，多数都是凭着自己的感觉进行销售，事实上，组织结构是公司职责分配、决策流程、权利划分，甚至是人脉关系的最直接体现，如果一个销售人员在不了解一个组织的情况下轻易的进入，很容易陷入到非常被动的销售境地。这一点稍微有一点经验的销售人员都明白这个道理，但是他们并没有形成一个规范的套路。对于新的销售人员来说，特别是没有任何销售经验的人员来说，公司的组织结构认识是非常必要的。我们曾经问过刚毕业的学生“什么是公司”?公司的一般的组织结构是什么样的?他们的回答让我瞠目，有些学生竟然不能够分清总监与总经理之间什么关系。这样的人员如果派到战场一定会是“替死鬼”。那么如何了解公司的组织结构呢，通过什么样的方式可以得到组织结构图呢?不同的人有不同的方式，但对于公司来说有必要将各种经验进行总结形成固定的“套路”。比如，可以要到客户部门的电话通讯录，这个通讯录可以迅速的看出这个客户的组织结构;可以在与对方交流的时候确认对方的部门分布;还可以观察客户的网站获得相关的信息等等，这些方式要不断的进行总结提炼，不断的完善，这样长久之后就形成了细致的销售动作。应当说，了解客户的组织结构是销售人员进入战斗位置的地图，在出发之前销售人员应当仔细的研究这张地图，搞清楚部门之间的关系，先从什么地方入手，再从什么地方入手，这样的次序是不能错的。这些以前都是经验，现在通过这样的方式将变成具体的工作程序，并且会随着时间的推移不断的进化。
第三，需求把握。决策分析之后就是需求把握。需求把握的主要工作内容包括：角色需求特点分析、需求共性把握、产品竞争方案设计、关系维护等等内容。需求把握阶段的核心目的就是要搞清楚客户到底需要什么，不同的利益主体到底需要什么，竞争对手到底做了什么工作，他们的特点是什么，未来我们如何开展竞争等等，需求把握阶段是真正价值的发现、创造阶段，也是获得客户的注意与信任的关键阶段，如果客户价值锁定错误，或者是客户的信任没有迅速建立起来，那么将会失去继续深入的机会。下面以角色需求特点分析为例，展示这个阶段的工作分析内容。
在上面确认了角色之后，需要对不同角色的需求进行分析，这期间包括以下关键动作：职位利益、关系利益、个人偏好等等。所谓的职位利益就是作为他这样职位，需要最关心的利益或者是需要维护的利益是什么。不同的职位他所关心的内容是不一样的。虽然有各种不同的职位，但他们都可以分别归属到发起者、影响者、决策者、控制者、使用者、监督者六个角色上，不同的角色会有不同的角色利益，这些角色利益是有较强的规律可以遵循的，比如决策者最关心的是投入产出问题，使用者最关心的是效果，影响者很有可能最关心技术的可靠性等等，不同的职位有不同的角色定位，也可能有相同的角色定位，这就需要细心的分析，要搞清楚哪些职位属于哪些角色，他们的角色利益、职位利益是什么，他们的利益共同点是什么，在销售的动作上应当扩大利益的共同点，弱化利益的不同点，事实上，谁能够在不同的利益主体之间实现各种平衡利益划分，谁就能够获得最终的认可。需求特点分析还包括关系利益、个人偏好分析等工作，这些方面的工作与职位利益分析有相近的分析过程。
需求把握的过程是非常精细的过程，有较高的技术性，对于完全新的销售人员需要相当长的时间才能掌握，如果能够将这一过程进行总结，销售人员的培养速度将有极大的提高。
第四，促进购买。促进购买就是敦促客户成交的过程。这其中包括：产品方案比较、谈判方案设计、重点人物公关、阻击竞争对手等内容。促进购买是销售环节中的攻坚阶段，很多的难题都要在这个阶段解决，所以需要销售人员有较强的随机应变的能力。我们以“产品方案比较”为例进行说明。多数大客户的销售都需要方案设计，尤其是需要后期复杂实施工作的项目更是这样，因此如何针对客户的需求设计方案就显得非常重要，在这项工作中如何掌握客户需求要点，并在项目说明书中准确呈现是非常关键的工作，在这期间有许多技巧，包括如何锁定标书、如何设计技术指标等等。这个方面的工作分析需要企业销售人员的密切配合。另外，“产品方案比较”还包括方案展示等工作，所谓的方案展示就是向甲方当面陈述方案的内容，这种活动，期间的用意很多，除了了解产品、方案之外，很多的人情、关系，需要在这样的条件下才能够确定。因此很多的企业对这方面都有非常严格的程序，比如IBM、联想等等，他们细致研究了如何向客户展示的程序、内容、人员配置等等，在这样的程序下面即便是刚刚进入公司销售人员都可以排上用场。否则就像我们现在的很多企业出现的问题：老板是最大的“炮灰”，老板不上什么都搞不定。因此，在产品展示阶段不同的企业需要不同的程序、内容，企业必须在以往经验的基础上，在科学的指导下，设计出一套规范的操作程序，以提高销售人员的职业水平。
促进够买阶段的内容还有很多，而且似乎都非常重要，事实上，企业在销售环节中花费精力最大的也就是这个阶段。但是由于缺乏系统的整理，很多都是一些零散的窍门，并且掌握在不同人的手里面。现在将各种经验进行总结，并进行有效的规整就成为有效的训练内容。
第五，形成交易。形成交易是大客户销售中技术难度最大的阶段，他主要包括：谈判、进货、公关、利益兑现等内容，形成交易可能并不需要很长的时间，但是他却是最为重要的环节。这个阶段的任何一个动作都充满了智慧，对于新的销售人员能够透彻体会其中的各种奥秘是需要时间和悟性的，模压式训练系统只能在基础操作上为销售人员建立框架，其他的进步需要时间的考验。现在以谈判为例说明形成交易阶段的不同部分的工作内容。
谈判是一项非常复杂的工作，在进行谈判方面工作的设计时，企业除了需要注意销售人员基础技能的培养，还需要加强在谈判工作内容方面的完善。如果是个完全的外行，在看到别人谈判很容易的时候，就以为谈判实际上是现场发挥或者是小聪明的体现，这是完全错误的。通常情况下，谈判需要在之前准备相当长的时间，很多著名的公司对谈判过程有非常明细的要求，比如谈判资料的准配、谈判底线的设计、应对可能的谈判僵局、失利之后的处理、谈判人员的组织等等，这些都需要严密的规划设计。比较关键的规定动作必须完成，比如谈判之前必要的准备工作等等。销售人员在完成企业设计的规定动作，然后才是自己在规定动作之上的自选动作。除了谈判之前的工作之外，还需要注意谈判中的工作设计，谈判实际上是团队协调能力的体现，越是大的订单越是这样，因此在谈判过程中，也需要有效的组织甚至是编排。我们发现能够有效组合的谈判队伍，要比没有这样意识的队伍有更加专业性的表现，而由此会获得更多的销售机会。总之，我们需要告诉销售人员这个交易阶段到底需要什么样的工作内容，并且尽可能的使他们尽快的理解。
谈判不仅仅是一种技能。很多的企业是非常注重谈判技能的培养，他们经常会请一些老师到公司传授销售人员如何谈判，这样的培训通常都集中在技能方面。例如：谈判语言、让步策略、角色分配等等技能，这些内容对营销人员是很有帮助的，但是我们需要他们掌握更加具体的谈判内容，就像上面讲到的那样，销售人员需要按部就班完成规定动作，然后是自选动作。不是上来就按照自己聪明行事。要注意“谈什么”与“怎么谈”都是非常重要的。因此需要解决“谈什么”，然后再解决“怎么谈”!
第六，关系维护。签订合同并不意味着交易的完成，而是意味着交易的开始。很多新的销售人员并不明白这一道理，在签订合同之后欣喜若狂、忘乎所以，一到实施的时候他们发现，执行合同甚至要比签订合同要复杂的多。这个阶段的工作如果完成的不是很好，那么合同的履行、货款的回收、后续项目的开发都会出问题。甚至会给企业带来巨大损失。因此，合同的签订仅仅是开始，如果后期执行的好，就会变成真实的利润，否则合同就会变成费用。经过研究，维系关系阶段通常包括：感情建立、抱怨处理、竞争监控、激励刺激等等工作内容。这些工作内容与项目的实施过程中的技术、进度、人员有密切的关系。其中与销售密切相关的就是人的问题。现在以抱怨处理为例，介绍该部分的内容设计思路。
抱怨处理是就是解决关系危机，它是关系维护中的重要阶段。通常情况下客户都会有抱怨，这些抱怨不一定集中在产品或者是施工当中，很多的抱怨会集中在人情关系的问题上。销售人员在抱怨中扮演的更多的是维系关系的作用。不少企业都是因为销售人员缺乏系统的公关步骤而造成巨大损失的。因此系统的制定规范的危机处理计划是非常必要的。通常情况下，我们会把各种可能的且经常出现的危机状况进行罗列，并针对不同的状况设计相应的处理方案，在此基础上要进行反复的演练，最终形成一套抱怨处理的机制。抱怨处理是这样，其他的内容也是这样的思路，对于关系维护，企业需要形成全面的训练内容，并且细化到相应的关键事件中。
第七，深度开发。深度开发就是潜在销售机会的发觉。在销售领域里，大家都清楚一个老客户的维护与发觉，要比重新开发一个新客户要经济的多，因此，对于老客户的开发是公司持久发展的基本要求。多数优秀销售人员在这方面做的都很好。深度开发应当包括：客户开拓、产品渗透、蚕食对手、激励购买等内容。在这里我们以客户开拓为例进行说明。我们经常说销售循环是个闭环，就是说上一次的售后很有可能是下一次的售前，一个客户可以带来更多的客户。但是客户一般情况下不会主动的将更多的客户信息传递给我们，所以进一步挖掘销售机会是需要一定工作方式的。曾经有一家建材企业，他们的销售多数需要通过客户的持续挖掘来获得更多的机会，否则全部是陌生的项目开发成本高、利润低。他们经过分析发现，在项目实施的过程中，设计人员、施工人员是长期在行业内经营的群体，对他们的维护可以起到很好的桥梁作用，为此，他们任务就是：通过一个项目建立更为广泛的设计、施工企业的网络，结识更多的在这个网络中更有实力的人员，并通过他们获得更多的项目信息。这个策略无疑是非常成功的，这其中，他们总结了很多有效的方法及工作步骤。比如他们要求销售人员搞清楚项目中各方的单位以及单位正在执行的项目，要求他们进行进一步的跟进，搞清楚具体谁在负责另外的项目等等。这些工作保证了销售人员真正肩负起项目持续开发的工作。
第八，利益共赢。利益共赢就是形成长期的共生关系，所谓共生关系就是相互依赖的关系。一个客户维护的最终状态就是形成这样的共生关系。比如IBM公司的大客户就会形成这样的共生关系。在IBM的大型服务器的客户中，银行、石油、税务等等是他们的主要共生对象，他们在销售服务器之后，还要协助解决相应的系统、应用软件等工作，他们看起来是销售机器的企业，实际上是销售各种系统服务的公司。曾经有一家国内的服务器公司，他们也想进入到银行领域里面，但是最终他们放弃了这种想法，他们发现销售服务器本身不是问题，问题出在客户不光对服务器有要求，还对服务器的配套系统及应用软件有很高的要求，而这些软件及服务系统需要非常庞大的供应体系及非常雄厚的实践积累，这些问题根本不是一个刚刚入道的公司能够解决的。像IBM这样的方式虽然比较特殊，但在一般的企业中，完全可以通过一定的方式将客户与企业紧密的联系在一起。这些工作需要细致的分析与设计。
总之，大客户训练系统构建的基础就是每个阶段的工作分析，就是要搞清楚不同的阶段到底应当干什么，并不断使其标准化、规范化，形成基础的套路，最终成为销售人员训练的标准纲要。
结论：
1. 天龙八步是大客户销售的基础动作集合;
2. 每个步骤都可以在认真研究后无限细分;
3. 企业的任务就是，找到并固化下那些适合自己的动作，形成套路。