发展客户关系
客户管理循环的第三步是发展客户关系，包括扩大客户关系范围、提升客户关系层级、制定客户维系策略等三项核心任务。
客户始终存在变数。比如，客户的人事结构会有变更，产品质量会影响客户的满意度，长期疏远会造成客情关系淡化，客户的需求会随时间发生改变，而对手也在不断寻找你的漏洞。发展客户关系，就是将“变数”转化为“常数”，保证双方合作关系不间断延续，有效应对失误与危机，关注客户问题并提供帮助，及时发现客户的采购动向，对竞品保持监控与反应。
就提升客户关系层级而言，销售人员与客户之间从普通的买卖关系提升到良好的人际关系，可分为四个层级：过客、熟人、朋友、知己。
销售人员应重视在售后工作中，建立、发展与客户良好的人际关系，按照一定的递减比例，将其对客户的个人关系从过客提升到熟人、朋友、知己三个层次上来。这很难找出一个固定的比例，通常在所有的客户中，熟人比例最多，朋友的人数其次，知己人数最少，大体上100个相识者中有50个左右成为熟人层面，约有10个成为朋友，3—5人可以成为知己。
创造客户价值
在客户关系管理中创造客户价值，就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
销售人员此刻应该完成重要的角色转型，从“销售经理”变身为“客户经理”。前者致力于卖出更多的产品，多以个人业绩为导向；后者站在客户角度提供专业建议、方案及增值服务，帮助客户经营成功。真正意义的“客户经理”定位四项工作：客户服务、关系维护、业务咨询以及产品营销，致力于成为客户可咨询和可信赖的顾问，提高买方投资效益。
创造客户价值的理念可以从现代营销学之父菲利普·科特勒的“顾客让渡价值理论”中找到答案。顾客让渡价值是顾客感知的总价值与顾客感知的总成本之间的差额。顾客总价值指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本则是为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更高的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”。
课堂上，在讨论完上述案例后，我做了如下总结：
表面上看，销售人员很努力，可谓用心良苦，但事与愿违。为什么？一个最大的问题是，自始至终，销售人员想到的只是如何填补自己的月度销售指标，完成任务，而根本没有考虑代理商的问题和诉求，没有去想代理商到底需要什么，自己又能为代理商做什么。代理商为什么屡屡关机甚至避而不见？是因为眼前的这个销售人员对自己没有任何帮助或价值，只知道一味地压货。销售人员始终站在自己的立场行事，销售不是客户导向，而是自我利益驱动。面对这样的卖家，买家又怎么可能买单呢？其实，代理商眼下的日子不好过，最关心的是如何挣钱，以及我们如何能给他们提供更多的资源来渡过难关。这些才是销售人员应该多下功夫、早下功夫的地方，饭局无疑只是在浪费时间。有朝一日，如果我们的销售人员真的成为一个能为客户解决问题、打理业务的顾问，成为对方一个不需要发工资的“营销总监”，那么，不是代理商关机，而是我们要关机了……
在我点评后，各组学员就本案例以情景再现的方式进行了讨论，热烈、持久。最后想出的对策多样、灵动，充分体现了客户导向的销售思维，让人眼睛一亮，看到希望。比如，整合企业的高校资源，帮助代理商扩展销售渠道，用于校内音乐活动和演出；鉴于代理商在新客户开发中有成本和人手的困难，企业可以提供工程师协助安装和调试，分摊人工成本，价格和利润可不作让步……
提升客户忠诚
虽然这是客户管理循环的最后一个阶段，但事儿其实每天都在做。这包括监测和优化客户的“忠诚度指标”，有效应对和管理客户投诉，以及调查客户流失原因，制订补救改进方案。
什么是客户忠诚？它是客户对企业产生依赖的一种行为倾向：客户对所购的特定产品或服务产生了好感或依赖，并形成行为上的偏好，进而可能重复这一行为。客户忠诚的意义之大，无人怀疑。一个公司如果将其顾客流失率降低5%，那么利润收入就能增长25%—85%。老顾客会不断重复甚至增加购买，并向别人推荐，对价格不敏感，从而减少了企业的营销成本。衡量客户忠诚有两类指标，企业可以根据这些指标时时给自己的客户关系管理打分：
基本指标保持周期性的重复购买行为；愿意购买企业的其他产品或服务；将企业及其产品推荐给他人；对竞品的营销吸引视而不见；对企业有良好的信任，能够容忍服务过程中一些偶尔的失误。附加指标客户份额占比；有效推荐；关系持续时间；交易频率及营业额；生命周期价值。